La mondialisation des marchés et l’émergence de nouveaux business models disruptifs obligent les entreprises à reconsidérer leur stratégie concurrentielle. La complexité croissante des technologies, conjuguée à la réduction du cycle de vie des produits, oblige les entreprises à s’appuyer sur leurs projets de R&D comme éléments clés de leur stratégie. Les entreprises sont amenées à évaluer et comparer leurs projets selon un ensemble de critères.
Les techniques de gestion de portefeuilles peuvent aider les managers et dirigeants d’entreprises à évaluer si un portefeuille d’activités est adéquat du point de vue de la rentabilité et de la stratégie de l’organisation, à court moyen et long terme. Comme les portefeuilles et les projets sont évalués les uns par rapport aux autres simultanément, il est primordial de structurer la démarche d’analyse. Dans cet article, ASCO partage son retour d’expérience sur la structuration de cette démarche et la construction des outils de pilotage associés.

Une gouvernance adaptée aux enjeux

Chaque projet est en principe unique et correspond à une initiative déterminée dans une organisation par ses attributs (type de client, technologie, etc.), par ses objectifs en termes de coûts, délais et qualité, et par les moyens associés tels que les budgets ou les ressources humaines ou matérielles.
Chacune de ces initiatives a son identité propre et ses caractéristiques. Or, avec le nombre croissant des projets dans l’entreprise et la multiplication de leurs interdépendances, sources de complexité, gérer chaque projet séparément ne suffit plus.
Le portefeuille de projets se définit comme un regroupement des projets de l’entreprise permettant la mise en œuvre de méthodes de recherche opérationnelle pour optimiser l’affectation des ressources et les moyens financiers nécessaires à l’atteinte des objectifs.
Gérer un portefeuille, c’est s’assurer de la capacité de l’organisation à équilibrer sa performance projet à court terme et sa stratégie à long terme. Il est donc crucial de connaître la situation à horizons variables (trimestriel, semestriel, annuel, à 3 ans, à 5 ans …) d’autant plus si l’organisation doit publier ses résultats chaque trimestre.
La consolidation des données liée à la performance des projets dans l’entreprise est donc un enjeu majeur et c’est pour cela qu’il est nécessaire de mettre en place les outils efficaces de collecte d’informations : chaque collaborateur produit de la donnée, qu’il s’agisse de mails, documents, tableurs, plannings, graphiques, présentations, etc. Ces informations constituent le patrimoine clé permettant de connaître à un instant T les caractéristiques d’un ou plusieurs projets. Chaque donnée peut-être un axe d’analyse et donc d’optimisation.
La structure hiérarchique verticale de l’entreprise est souvent utilisée comme schéma de remontée d’informations mais cette approche bien que facile à mettre à œuvre a montré ses limites : les silos cloisonnent la donnée, limitent les croisements d’informations et créent de la redondance dans les systèmes.
A contrario, les approches matricielles ou multi-dimensionnelles, bien que plus complexes à mettre en œuvre, en s’affranchissant de ces limites, permettent d’analyser l’ensemble des portefeuilles de manière plus fiables et représentatives.
Il est essentiel dans une démarche de déploiement de processus de gestion de portefeuilles de projets et de consolidation de données de choisir les modes de gouvernance adaptés aux enjeux.

Les portefeuilles R&D constituent un sujet d’optimisation clé, car au-delà des espoirs de croissance pour l’entreprise, ils sont caractérisés à la fois par la mobilisation des ressources critiques, des objectifs de délais risqués, des moyens financiers importants.

Mettre en place les processus

Pour déployer une gestion de portefeuille projets dans une organisation, il est essentiel d’avoir une vision claire et structurée de la stratégie de l’entreprise ainsi que des objectifs associés aux différentes échéances. Chaque élément de la stratégie peut être traduit sous la forme d’indicateurs qualitatifs ou quantitatifs qui permettront de suivre la tendance pour atteindre les objectifs fixés.
En fonction de la nature des objectifs et de la stratégie de l’organisation, différents modes de pilotage des portefeuilles peuvent être envisagés.
Dans le cadre de portefeuilles R&D où les délais de mise sur le marché et la régularité sont clés, les managers en charge de l’optimisation des portefeuilles peuvent transcrire ces objectifs sous la forme de jalons d’étapes dans chaque planning projet. La consolidation des données permet un comptage des jalons sur une période donnée et donnera l’indicateur quantitatif et la tendance par rapport à l’objectif de régularité fixé.

Favoriser les échanges transverses

Cet exemple permet de saisir l’importance d’une consolidation efficace des données : les plannings de chaque projet doivent être construits de telle sorte que des indicateurs quantitatifs puissent être mis en place : les jalons d’étapes doivent être adoptés sur tous les projets afin que le suivi des objectifs à travers le temps soit possible.
Une fois les écarts constatés, une communication à double sens est nécessaire pour que de potentiels impacts dans le planning soient rapidement identifiés par les gestionnaires de projets. Ceux-ci en aviseront le plus rapidement possible les gestionnaires de portefeuilles, qui, à leur tour, pourront cibler plus rapidement l’information.

Pour aller plus loin, automatiser des rapports à l’aide d’un outil de Business Intelligence (BI) permettra de visualiser l’évolution des indicateurs sur une période donnée et en comparant deux références données : il s’agit par exemple de comparer les données de planification au mois de septembre 2018 par rapport à celles d’avril 2018.

Choisir les outils pertinents

Par exemple, si le management défini un objectif de mise à disposition d’un nouveau produit tous les 2 ans, il est nécessaire de diviser cet objectif en plusieurs sous-objectifs qui correspondront aux étapes ou jalons dans chaque planning, (par exemple aux différentes étapes de recherche, développement, prototype, démonstrateur et industrialisation).
Sur l’ensemble des activités des portefeuilles pour atteindre l’objectif d’un produit tous les 2 ans, il est nécessaire de quantifier l’objectif de la direction pour chaque jalon et pour chaque période de Reporting : par exemple 45 jalons de recherche validés par an, 30 jalons de développement validés par an, etc.

La communication entre les gestionnaires de portefeuilles et les gestionnaires de projets est un élément clé du dispositif. Chaque information liée au pilotage des portefeuilles doit être consolidée dans un outil de gestion de portefeuille transverse de manière fiable et régulière et doit faire également l’objet d’optimisation à la fois financière ou en ressources. Les outils de gestion de portefeuille de projets disposent nativement de ces fonctions.
Depuis 30 ans ASCO a développé une expertise auprès de ses clients dans la définition de modes de gouvernance, la modélisation des processus de gestion de portefeuilles de projets ainsi que la sélection et le déploiement des outils adaptés à ces processus.
Les fonctions de simulation, d’analyse des risques et opportunités, de consolidation de la performance financière permettent d’accélérer la prise de décision et fiabilise la priorisation des portefeuilles. Combinés aux instances de gouvernance et aux processus, ces outils sont un véritable atout pour aligner clairement la performance des projets avec la stratégie.

ASCO, Expert en gestion de Projet

Avec 300 consultants, ASCO propose le panel le plus complet en solutions de gestion de projets: des missions de conseil en organisation, transformation digitale, optimisation de portefeuilles de projets, mise en place de PMO, plateaux projets, planification BIM 4D/5D, analyse des risques, achats, et aussi le claim management, le cost control et le contract management, etc.

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